hoe los je problemen met mensen op?

Een interview met Rick Wells, Directeur Onderzoek & Ontwikkeling van BPI, La Jolla, California, een van de ontwerpers van het Psycom programma Kritisch Denken.

Het is opvallend dat de training begint met een industrieel voorbeeld, zoals achteruitkijkspiegels die van een voorruit vallen.

We beginnen met een case study waarop we een Aandachtspuntenanalyse loslaten op een complexe situatie, waarin de afwezigheid van medewerkers, klachten over de beslissingen van het management, en kritiek op de competenties van werknemers aan de orde komen. We geven deze casus zonder uitleg, zodat we waarnemen hoe cursisten handelen voordat ze van onze methoden kennis hebben genomen. Wat de meeste cursistenteams doen is focussen op mensen als de wortel van alle problemen, en daarna opperen ze de oprichting van een taskforce of iemand te ontslaan.

Uiteraard vormen mensen in brede zin de bron van alle problemen. Het gaat immers over organisaties die door mensen zijn opgericht, door mensen worden bestuurd en die mensen dienen. Onze training leert hoe cursisten op objectieve wijze bepalen wat er echt gaande is, en te begrijpen waarom. We moeten in staat zijn feiten van meningen te scheiden, en feiten nader te onderzoeken.

Maar dit zijn cases over de productie van goederen, niet van diensten.

Het is belangrijk om te beginnen met een situatie die verschilt van de dagelijkse werkomgeving van de cursisten, maar die wel is te bevatten zonder veel achtergrondinformatie. Mensen begrijpen gemakkelijk een eenvoudig productiescenario.

We hebben bijna 40 jaar ervaring met het voor klanten op maat maken en testen van allerlei case studies. We hebben geleerd dat bepaalde basiszaken het best worden onderwezen met gebruikmaking van niet-industrieel materiaal. Als we het anders doen worden ze afgeleid door de inhoud. Als iemands dagelijkse problemen lijken op die in de casus wordt het moeilijk te onderscheiden welke informatie afkomstig is uit de casus komt en welke uit de eigen werkomgeving. We moeten dus eerst het raamwerk uiteenzetten, en het daarna toepassen. Dit geldt vooral voor het leren analyseren van de ware oorzaak van het probleem.

Hoe definieer je een ‘mensenprobleem’?

Allereerst, onthoudt dat een probleem een afwijking is van een standaard of een verwachting. Dus: als wat je aantreft anders is dan wat je eigenlijk wilt, noem je dat een probleem. Als je denkt aan de relatie tussen oorzaak en gevolg is een probleem het gevolg. Als je een probleem voor het eerst onderkent, kun je al dan niet op de hoogte zijn van de oorzaak, maar de gevolgen kun je vaak aanschouwen.

Omdat we problemen definiëren als de zichtbare gevolgen, zijn mensenproblemen die problemen waarin je afwijkingen constateert in het optreden of gedrag van mensen. Ongeacht de oorzaak, zien we mensen zich gedragen op een onacceptabele of ongebruikelijke manier en we willen begrijpen waarom.

Hoe analyseer je mensen?

Dat doen we niet, we analyseren probleemsituaties op een objectieve wijze. We willen weten wat aan het geobserveerde probleem voorafging. We beschrijven het probleem in feiten en gebruiken deze om ons te leiden naar de ware oorzaak van het probleem, en - belangrijker - weg van voorspelbare maar onjuiste reacties.

Voorbeelden?

Een uitspraak: mensen geven tegenwoordig niet meer om hun werk. Het management gelooft dat medewerkers niet meer van hun baan houden, en dat met name de jongere generatie niet meer het juiste arbeidsethos bezit.

De realiteit:het geobserveerde probleem was een gestage stijging van de gemiddelde absentieduur in één van de afdelingen van het bedrijf. De ware oorzaak van dit specifieke probleem was een verandering in het ziektebeleid, dat het aantal absenties strafte, maar niet de duur ervan. De eerste dag werd loon ingehouden, de volgende dagen betaalde het bedrijf wel. Dus, bedachten de calculerende werknemers: waarom maar één dag ‘ziek’ zijn?

Was dat niet overduidelijk?

Het probleem dat ik zojuist beschreef werd geanalyseerd met gebruik van de reeds bekende informatie. Dezelfde mensen, dezelfde informatie, een ander proces. Wat het verschil maakte was een denkproces dat bepaalde sleutelfeiten organiseert en de juiste vragen stelt, gericht op het denken van mensen.

Heb je nog een voorbeeld van een mensenprobleem?

De vaardigheden van een afdelingschef werden als zwak gezien. Een manager geloofde dat de chef sociale vaardigheden ontbeerde.

De realiteit: het geobserveerde probleem betrof een toename in het aantal klachten over de chef, die ‘oneerlijk’ en ‘bevooroordeeld’ zou zijn en ‘sommige medewerkers voortrok’. De analyse onthulde dat deze baas een bepaalde periode uitstekend functioneerde, totdat het bedrijf de werkzaamheden van de afdeling ging automatiseren. De werknemers werd toen gevraagd om tijdelijke taken te verrichten, die geassocieerd werden met de verhuizing van het bedrijf naar een locatie buiten de stad. De oorzaak van de klachten bleek te liggen in de angst van de werknemers om hun baan te verliezen, bespoedigd door de in gang gezette automatisering, de plannen om het bedrijf te verhuizen en het doen van tijdelijk en vervelend werk. Het probleem verdween toen de groep wist dat allen hun baan zouden behouden na de verhuizing en dat de eenheid zelfs uitgebreid zou worden en nieuwe verantwoordelijkheden toebedeeld zou krijgen.

Werkt BPI’s Probleemoplossingproces even goed voor objecten als mensen?

Ja. Maar het is in veel opzichten lastiger om een proces te volgen dat het denken over mensen leidt. Je hebt een proces nodig dat je helpt eerlijk te blijven. De kans is groot dat je direct je mening klaar hebt, verkeerde aannamen maakt en je oordeel laat overschaduwen bij problemen met mensen. We hebben allemaal hulp nodig bij de concentratie op de relevante feiten, gewenste objectiviteit en verificatie van getrokken conclusies.